调整发生在公司最有安全感的时刻。
文丨李叙瑾 孙海宁
编辑丨高洪浩
12 月 7 日，快手宣布新一轮组织架构调整。《晚点 LatePost》了解到，该调整涉及主站、电商与商业化三个事业部下属的 15 条业务线，共 25 位中层管理人员。这也是快手自 2021 年上市以来最大的一次组织架构和管理层调整。
此次调整发生在上述三大部门更换了一号位之后。2022 年底，快手研发部社区科学部负责人于越兼任了快手主站负责人，同一时间，快手原主站负责人王剑伟调任快手商业化负责人；2023 年 11 月，王剑伟又从快手 CEO 程一笑手中接过电商业务，兼任了快手电商负责人。
具体调整概括如下：
快手主站，多个存在交集的部门合并及提升层级，最主要的变化是取消了主站产品部，直播、短视频、生产工具与社交三大业务将直接向主站负责人于越汇报；运营部的 8 条业务线也被压缩至 4 条（文娱业务部、热点资讯中心、作者与内容生态业务部、社区运营中心）。
快手主站，新成立孵化产品部，负责快影、一甜相机、回森等独立 App 产品；原搜索业务部更名为搜索产品部，原电商搜索职责调整至电商事业部下商城运营与活动营销部。
商业化事业部，取消金教业务中心，新建金融业务中心、教育业务中心。外循环与基础产品业务部，新增了原主站线服务号业务管理职责。
电商事业部，原本隶属商业化事业部的负责中小商家商业化、达人生态业务的部门被移入电商事业部。
上述调整的目标是：架构更扁平、跨部门之间的协作更顺畅。
伴随着与抖音停战，快手找到了节奏。2023 年第二季度，快手实现了自上市以来的首次盈利，超 14 亿元；日活跃用户也达到 3.86 亿的历史新高。
在最有安全感的时间点，这家公司大规模修剪组织架构，希望最后的成品更接近适合自己，而不是别人的形状。
17 个业务负责人直接汇报给主站一号位于越
在本次快手主站的组织调整中，扁平化是关键方向。
快手取消了主站产品部，将旗下 4 个子部门（直播产品部、消费产品部、生产产品部、社交产品中心）按照用户使用模块重组为直播、短视频、生产与社交三大平级部门，直接向于越汇报。
快手将主站运营部的 8 条业务线压缩至了 4 条。其中，此前各自独立的潮流生活业务部、创作者生态中心、泛知识业务中心、二次元内容中心、医疗健康组被整合进了新成立的作者与内容生态业务部；热点内容运营与资讯内容运营被整合进了新成立的热点资讯中心。
内部信息不畅通是大公司治理的难题。此次主站调整完成后，直接向主站负责人于越汇报的管理者达到了 17 人之多，希望决策者离业务线更近，信息透明度增加。
于越本硕博就读于清华大学，研究方向是识别与智能系统，毕业后进了阿里巴巴旗下营销平台阿里妈妈，最高任职 P10（资深技术总监）。2020 年，于越加入快手担任高级副总裁、快手科技经营管理委员会成员、商业生态委员会成员。
一位快手员工告诉《晚点 LatePost》，公司从今年开始一直在思考如何 “挤” 掉中层水分。
8 月，快手已针对职级体系进行了一轮调整，包括改革职级体系，放弃区分专业职级和管理职级；同时压缩了职级数量，从 14 档变为 10 档。
快手启用单序列职级体系 “E”；设 E6 至 E15 共计 10 档职级。新职级体系指向的是更明确的战功与人才导向，一方面让优秀人才成长加速；另一方面要对管理者有更高的要求，专业和管理不能 “偏科”。
裁剪汇报层级之外，内容和商业的距离也被拉近。
负责快手小程序的商业生态产品中心被划入新成立的平台消费产品部；原本属于商业化事业部下的本地消费业务部调至主站，并更名为招聘房产业务部，开展快聘、房产相关业务。一位快手人士分析，将这个部门放在主站下，主要是为先扶持起相关行业的短视频与直播内容，再进行相应变现。
从 2017 年开始，字节跳动便着手将重要的行业分拆，孵化垂直平台吸引垂类用户，比如汽车媒体懂车帝、家装媒体住小帮等，这有助于抬高每个行业广告的收入上限。
垂直化运营能使平台精准识别潜在用户，做更有针对性的广告投放。据了解，汽车行业广告主 2022 年全年为快手贡献约 15 亿左右的收入。而拥有其两倍日活跃用户数的抖音，从汽车行业获得的收入是其 5 倍以上。
发力内循环
快手的广告收入分为 “内循环” 和 “外循环”，前者指快手站内带货、卖货的主播和商家为了获得曝光而购买的广告，和快手电商 GMV 息息相关；后者则是剩下那些经营阵地不在快手的广告主投放的广告。
早在 2020 年，快手确认了 “大搞内循环” 的经营战略，时任快手商业化负责人的马宏斌一年后提出，内循环收入将成为快手广告业务的支柱。
闭环电商广告是互联网公司最大的收入金矿。
根据华创证券传媒组研究，2022 年互联网公司广告收入大约有 9450 亿元，其中闭环电商广告占比为 52.5%，比非闭环电商、非闭环服务类广告，以及游戏、教育、医疗等垂直行业广告加起来还要多。
闭环电商广告也是快手的竞争力所在。
平台的广告价值无非来自广告产品和平台用户。Questmobile 数据显示，2023 年上半年，快手、抖音主站共有的高频用户占快手用户总量近 20%，考虑到两家短视频平台内容形式相同，而抖音广告产品效率更高，一些广告主会优先选择抖音。
剩余 80% ，快手独占的高频用户多是低线城镇人群，他们消费能力较弱，也不是广告主的首要营销对象。
但对于希望向低线城镇居民直接卖货的商家来说，快手是唯一可供他们广泛触达目标买家的内容平台。拥有类似用户画像的拼多多在今年靠广告赚得盆满钵满，快手也想发挥自身的潜力。
《晚点 LatePost》曾介绍过，2021 年一季度时，内循环广告收入只占快手广告大盘的 1/4，到 2022 年二季度时，内循环广告收入已经超过了外循环广告收入。
目前快手内循环广告占比超过 60%，支撑公司的广告收入在市场尚未回暖时保持双位数增长。
新一轮组织架构变动后，快手 “内循环中小客户中心” 将由商业化事业部移向电商事业部，这既能让参与内循环广告的部门之间更加协同，又有助于缓解内循环广告和电商业务之间的矛盾。
站在商业化部门的角度，广告的流水越高越好，但电商部门更希望广告主能用更少的广告费用撬动更多销售额，这样有助于吸引更多商家入驻，提高平台整体 GMV。
2022 年快手电商提交的订单中，完成支付的比例从前一年的 48% 下降至 45%，意味着从商家打广告到用户付款的路径并不通畅。为避免广告成本膨胀、吓退商家，快手曾试图让电商广告平台同时背负 GMV 和广告收入指标，但最后作罢。
将商业化员工置于电商事业部下，是在制度上平衡平台收入和商家体验的一次尝试。“公司可能先做大 GMV 再提广告消耗，老话就是 ‘让商家先挣钱再花钱’，比较符合中小商家的成长趋势。” 一名内容平台商业化员工评价。
最有安全感的时刻
快手曾是中国第一大短视频平台， 2018 年被抖音超越，此后它开启了一段漫长的追赶期——模仿竞争对手的产品形态、对标它的用户群体，也学习它的商业化体系。
这些没有帮助快手超越对手，反而让它在某一段时间变得越来越像抖音的子集。
2021 年，快手创始人宿华卸任 CEO，联合创始人程一笑接棒，快手从双核心进入单核心时代。
一年时间，程一笑证明了自己不仅是个优秀的产品经理，还是个合格的 CEO。
他大刀阔斧改革，停止了海外市场的扩张，开启裁员与降本增效，明确快手下一阶段的重点——实现盈利。同时着手解决组织中的既有难题，进行大力度的管理层调整。
2022 年，快手商业化原负责人马宏彬转岗至国际业务；快手人力资源原负责人刘峰曾接管商业化事业部，但三个月后便换岗；快手电商事业部原负责人笑谷被调至负责本地生活业务；2023 年，快手主站原负责人王剑伟同时管起了商业化事业部与电商事业部。
本轮调整，则涉及了 25 名中层的升降、职能重组。包括商业化外循环与基础产品业务部负责人刘逍、综合平台业务中心负责人胡嫣、快手娱乐负责人陈弋弋、策略算法部负责人江鹏、模型与应用部负责人周国睿等一批年轻中层，涉及产品、运营、技术、商业化、电商等条线。这种一次性对中层的大规模调整，在互联网大厂中也是少见。
2023 年第三季度，快手总营收同比增长 12.9% 至 231 亿元，经营利润超 3.75 亿元，连续两个季度实现盈利。
随着大环境发生变化，快手暂缓了与抖音的竞争。
两家公司都心知肚明——通过烧钱迅速结束短视频之战已无可能。
快手逐渐把资源和注意力放到更适合自己的市场与区域。一位快手人士称，公司内部有段时间很介意 “下沉” 这个标签，但从去年开始，变化发生。比如快手电商重点研究与学习对象，从抖音变成了拼多多。
“内部认为两个平台的用户画像类似，希望从中借鉴做 ‘低价’ 的方法。” 在 2023 年快手 “引力大会” 上，程一笑称，下沉市场并不是中低端市场，而是人口基数最大、面积最大、潜力最大的蓝海市场。
同业竞争趋缓、环境朝着自己有利的方向变化，亏损多年终于盈利的快手可能正处于上市以来压力最小的时候。一位行业人士评论，他认为公司对高层和中层人员进行大规模换岗，既是危机感，也体现了安全感。
前方并非坦途，身后没有追兵，快手却似乎比以往更有斗志。
